微略导读

公司就像是一个系统，有中枢控制系统、信息传达渠道、执行系统等，每个岗位都有相对应的职责：高层决断、中层理解、基层执行。刘强东曾在会议上对一名反对他的高管说“我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。”是老板霸道还是员工出位？

由京东轶事引出的职场铁律

前段时间刚刚和顺丰联手抵制了阿里的菜鸟物流，这两天，京东又和天天快速掐起来了。

京东为什么这么拽？因为它引以为傲的自有物流系统凭借12小时送达的快捷受到用户信赖，助其在惨烈的电商大战中突围而出，并在年扭亏为盈。

而如今作为傲娇资本的物流系统，如果不是刘强东的强势决断，差点胎死腹中。

当初刘强东在京东战略会上，宣布要投入巨资建议物流派送体系后，立即遭到一名高管激烈反对，振振有词，参会的不少人也应合。因为物流是重资产运营，意味着很长一段时间需要负债前行，何时盈利遥不可期。

面对这种情景，刘强东平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。

随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。

一周后，这名高管的位置易人。

看到这则轶事你如何想？刘强东太霸道，太强势？高管太冤？

不，这恰恰是刘身为一个公司领头人应有的决断。

高管冤不冤？当时情景到底如何，不得而知。如果刘强东一开始就说明这是已经确定的决策，他再反对是该易人，如果是还在决策阶段的话，他是有建议权的，就这么被炒掉是有点被杀鸡给猴看，向所有反对者展现他强力推行的决心。

但这个小故事却说明了公司不同层次的角色应有的能力和要求。如果身为决策者，却优柔寡断、不敢拍板，对于企业的发展绝对是灾难；如果是执行层，却不能做到令行禁止，反而天天和领导争论对不对，做不做，再完善的决策最终也会付之东流。

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高层看决断、中层看理解、基层看执行

日前，年《财富》世界强排行榜正式发布。榜单显示，中国上榜公司数量连续第十四年增长，在净资产收益率榜上，华为居于中国公司的榜首。

华为一直保持稳健的发展与其严谨的管理体系不无关系，华为的干部管理经很简单，用十五个字就可以概括：高层看决断、中层看理解、基层看执行。

意即评判一个高层是否合格主要看他的大局规划和洞察力，看是否有决断力能在关键事项上决定整个团队前行的方向；而对中层的要求就是需要领会高层的意图，能否将领导的战略领会到位；而基层需要的则是不折不扣地执行力，将确定的事宜落实到每一个细节。

所以，也有人把华为的这个理论以人的身体各部分来比喻，高层为大脑，必须负责思考和决断，而中层为身躯，负责接受大脑的指令，并将它准确地传达到四肢；而基层则为四肢，只负责遵照指令严格执行。

为什么强调这个？因为一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背道而驰；而只要将战略执行到底，就能彻底胜出。这就是为什么大家都说“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。

关于这一点，在网上广为流传的华为一个小段子可以体现，一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，医院治疗；如果没病，建议辞退。

为什么？一个新员工，对企业毫无了解，对管理毫无经验，却讨论经营战略的问题，不知是哪来的自信？就这样一入职就想着改天换地的人，又有什么样的耐心去做好手头的事呢？

华为的管理理念来自于领导力的一个非常有名的理论，就是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。而在每一次转变过程中，他的自我认知、能力和时间的分配都必须进行调整，才能适应新的岗位要求。

在这个理论中，拉姆·查兰认为，在每一个阶段，不同层级的人工作重点和所需能力都不同，只有意识到这一点并培养自己相应的能力，才能胜任岗位并不断获得晋升。

员工主要是管理自我，他的能力体现在职业意识、专业技能、高效率表现，属于个人贡献者；而开始往管理层上升后，重点则由管理自己转向管理他人，管理经理、管理部门……最后到决策层，考验的是对人对事的判断和决策。

他们不能犯战略性错误，如果出错将使整个公司付出惨重的代价；但同时他们又必须敢于拍板，勇于决策，这样才能保证公司具有强大的执行力。

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为什么有的公司或员工却背道而驰？

但在现实公司管理中，却经常出现两个极端，一是一些公司管理奉行集体决策，大小事务都要上会表决，部门领导对于部门的事情没有独立的决策权，但对于不是自己部门的事情又有部分决策权；谁都不想放权但又不想承担责任，最后经常导致很多事情会而不议，议而不决，决而不行，行而不果，大大降低公司的执行力，阻碍公司业务的快速发展。

为什么会出现这种情况？通常在于最高层或公司所在体制讲究稳定至上，可以不出业绩，但一定不能冒风险，不愿意或不鼓励个人去做决策，而搬出的冠冕堂皇的应对策略则是集体决策；这样即使出问题，也可以是集体决策来分担个人所承担的风险。

而另一种极端情况出现在员工和基层管理者身上，就是对于公司或领导已经确定的战略和事宜不是第一时间想着如何把它落实到位，而是不断地去质疑、去抱怨公司的战略，甚至以消极、敷衍的态度来应对。

产生这种现象的原因主要有三种：

1.员工或基层管理者受格局所限，或对于信息了解不足，站在自己的位置和角度去考虑公司层面的问题，自然无法理解公司有的战略；

2.公司的战略或行为触动了其自身利益，便以这种形式来做消极对抗；

3.有的人在职场上养成了抱怨的习惯，什么事都觉得自己高人一等，如果不表达一点异议似乎就不能体现出自己的聪明，通过抱怨刷存在感。

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解决之道

那面对这两种情况，公司和个人都应该如何应对呢？

高层不拍板，奉行集团决策的公司，除非有外力介入，打破原有的框架和格局，才能有所改变；靠内部反省而改变基本不可能。

最有效的是直接换掉一把手，引入管理风格强悍的领导，实行管理层领导各尽其职，各负其责。在权责范围内的，由直接领导决策；而战略性、全局性的，由总经理最后拍板。

而对于员工而言，如果你是一个想有一番作为的人，一定要避免进入这样的企业，否则你所有的付出都只能停留在纸上谈兵，无法付诸实践，时间和精力耗费在无尽的文档、流程、讨论、不了了之中。

而对于第二种情况，如果公司想具备强大的执行能力，则必须在员工中树立令行禁止的规矩，在讨论阶段，尽可以通过各种渠道反馈意见，但一旦公司决定付诸实施，则必须执行到位，而不是一直质疑和抱怨；员工对于情况了解不清楚产生误会的，可以通过宣讲让员工有更多了解；而对于因为触犯利益而反对的，则要求其必须配合整体战略，要么忍，要么滚；而对于习惯于抱怨且没有业绩的，这种人早早请走为好，否则只会成为团队中的负能量，消耗团队其他人的精力和信心。

对于员工而言，服从公司的战略和决策是职场铁律，因为你即使抗争也不会有任何效果，反而会让自己置于危墙之下。

那怎么办呢？如果仅仅只是不理解，那就百分百地去执行，听话照做准没错，尽到自己应有的职责。如果战略和决策确实会损害你的利益，那就想想有没有办法改变自己不利的境地，在新的形势下找到自己新的发展空间；如果没有办法改变，那可能就得考虑另寻良枝，而不是做报怨这样的无用功了。

因为每一次重大的变革，必以牺牲部分人利益为代价。而那种习惯于通过抱怨刷存在感的人只能自求多福了。

身在不同的层级，工作重点、能力要求、价值体现都会有很大的改变。但如果我们没有随着身份的变化意识到这一点并刻意去调整、去提升，则旧有的工作习惯和理念会极大妨碍我们的进一步发展，甚至成为部门或公司进一步前进的障碍。

打破舒适区，保持终身学习，是我们能够不断提升的关键所在；而拨高自己的格局，站在更高的层级去思考，去指导自己当前的行动，则能够让我们在这条上升的路上走得更快。

延伸释疑阅读：《基层肯执行，中层能扛事，高层敢担责！》

基层肯执行

说到基层的重要性，很多人都会举建筑物的例子。毫无疑问，只有根基打好了，万丈高楼才能恒久屹立，才能不惧风雨！

做企业如搞建筑，基层力量在很大程度上决定了企业未来的发展。因此，基层肯不肯执行，执行力如何，是决定这个公司或一流或平庸的关键所在。

肯执行，就是肯干事，积极主动地执行上级安排的任务。执行力强，就是能在最短的时间内尽可能高效地完成工作。

同学小A刚来深圳不久后，面试进了一家网络公司。虽然她的工作几乎是在打杂，但高端写字楼、落地窗办公室，给了她无限希望和工作动力。

刚入职那会儿，她每天都兴致冲冲地去上班。可一个月后，她慢慢发现公司的很多同事都不会主动干活。

比如老板今天策划了一个项目，要求下面的员工按时执行。他们一边应声说好，一边认为这是公司徒加的任务，没有额外工资，所以不会主动去做。久而久之，这个项目从员工被动执行到无员工执行，最终被搁置在一边。

在这种氛围下，小A也变得懒散起来了。

当基层丧失执行力，被动、懒散、消极，那么整个团队都会被一种阴霾笼罩着，死气沉沉，那这样的公司，又怎么充满活力的运作呢？

中层敢扛事

讲真，中层这个职位并不好当。下得有员工服从，上得有老板支持。要不怎么说，公司中层人士活的最不像人。

当然，中层在整个企业运作系统中，是一种承上启下的存在。不仅要敢扛事，勇于为下属担责。还有敢出头，在困难面前，主动与上司共进退。

一些小公司有很多普遍现在，例如出了事受到上级质问的时候，中层往往把责任推给下属，怪他们没搞懂政策，没认真执行。这就是典型的扛不了事的中层。

长期以往，上头不免质疑你的管理能力，下属也对你降低了信任感，认为你是个只会吆喝、没有担当的中层管理，甚至抵制你，更加敷衍了事。

小唐是一家国企的副总经理。去年3月，公司为了完善管理制度，制定了一系列改革措施，例如一个月迟到三次直接开除，任务的合格率低于90%则不能算在绩效中等等。

当时，正总经理向各部门负责人传达上级命令，他就负责落实执行情况。数月后，公司高管发现当初的新制度不仅没能有效实施，还存在一些反制度的现象。高管让总经理和他做个情况回报，说明原因。

汇报过程中，总经理当着高管的面，指责小唐监督不到位。小唐有点抱屈，他很清楚是基层员工一时间不乐意接受新制度，因此要完全实行新制度还需要一定的时间。不过，他没有向总经理诉苦，没有向高管抱怨，也没有把责任推给下属，反而主动扛起事情，再向高管申请了两个月的休整时间。

总经理与小唐的表现，高管们都看在眼里。一年后，那位总经理被调去离市中心较远的分公司任职，而小唐，成了名副其实的总经理。

因为在下属面前拥有高度声誉，他们都信任小唐，十分乐于听从他的安排，干起活来也更加认真。不久后，小唐带着一帮齐心协力的团队，助力这家国企进入了全球强。

高层敢担责

如果说企业是一艘船，那么基层就是划桨手，中层则是扬帆员，高层犹如船舵长。船舵手的判断与策略，决定了这艘船将驶向何方。

敢担责的高层不一定能完美打造出一流公司，但一流公司的高层一定是能负责、敢担当的人，且不论他的格局、眼光、能力。

在根据真实事件改编的电影《泰坦尼克号》里，在豪华游轮触礁沉没之际，船长下令把当时仅有的救生舟送走妇女儿童。他自己却回到船长室，与船一同沉没在深渊之中。

他为什么要这样做呢？是啊，他完全可以把责任推给狂风暴雨肆虐的天气，加上把救生舟掌控在自己手中的能力，最后逃生获救。可试想，如果是这样，还有人会信任他，登上他的船，与他一同扬帆远航吗？

只有敢于担责的高层，才能获得信任，才有人敢登上你的船，愿意跟随你远航。

基层肯执行，中层能扛事，高层敢担责，当各个部件都能达到品质优良，结合在一起时才能高效运转，恒久发展。一流的公司，就是这么来的。

多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试，有的人进入了管理通道，但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者，可他们面临的最大困惑是，芸芸众生谁更有管理的潜力呢？

是否具有抓住工作重点的能力

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。管理工作涉及到的环境和对象很复杂，范围越广规模越大，复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员，在工作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况。时间一长，团队成员就会失去对管理者的信心，这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力，首先看他的思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类，其次判断他的分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断，但往往被人们忽略，第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官，一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解，有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历，我对这样的人基本上会做出否定判断，显然他抓重点的能力很差，对管理者来说，抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者，需要训练自己结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人

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