一、生产运营管理概述

1、企业三驾马车：营销+生产+财务

群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。典型的企业组织有三个基本职能：营销、财务、生产与运作。成功不仅依赖于某个职能发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。

2、生产运营系统的“投入－转换－产出”

1)输入的是生产要素:①前提条件；②实现目标的保证；③质量、数量、时间必须符合生产需要。④按一定比例结合成有机的体系。2)转换过程也就是生产制造过程：要求：采用最经济的形式进行。3)输出的是产品、服务与信息。4)反馈信息明确，反馈迅速。

3、生产运营过程组成部分

1)基本生产运营(核心)过程:指将劳动对象直接加工成为企业主要产品的过程，如机械制造企业的毛坯准备、零部件加工、装配过程，冶金企业的炼铁、炼钢、轧钢过程等。2)生产运营技术准备过程：指产品投产前所进行的一系列生产运营技术准备工作的过程，如产品与工艺设计、工艺装备设计与制造、新产品的试制和试验等。3)辅助生产运营过程：指为保证基本生产运营过程正常进行而向其提供辅助产品或劳务的辅助性生产运营活动过程，如机械制造企业的动力供应、设备维修、工具制造等。4)生产运营服务过程：指为基本生产运营和辅助生产运营提供生产性服务活动的过程，如材料供应、工具保管、理化检验等。

4、生产运营系统运行管理

是根据市场需求以及企业的生产经营目标，在设计好的生产运营系统内对生产运营系统的运行进行计划、组织和控制。是在设计好的生产运营系统框架下，不断进行综合平衡，合理分配人、财、物等各种资源，科学安排系统各环节、各阶段的生产运营任务，妥善协调系统各方面的复杂关系，对生产运营过程进行有效控制，确保系统正常运行。

5、生产运营管理的原则

坚持按需生产（适应性）；讲求经济效益（经济性）；组织均衡生产（均衡性）；实行科学管理（科学性）；实现文明生产（文明性）；

6、生产运营管理的主要内容

采购管理；库存控制；生产计划；物料需求计划；作业排序与生产控制；供应链管理；项目管理；质量管理。

二、采购管理与成本控制1、采购管理的重点/目标(5R)

重点:①保障供应；②保证质量；③降低成本；④建立关系。

目标(5R)：①适当的时间;②适当的数量；③适当的质量；④适当的价格；⑤适当的卖方。

2、采购管理的意义

①提升企业竞争力的贡献被越来越多被认识；②作为供应链管理体系中的首要环节：被视为是一种战略导向；③基于ERP环境下的采购模式演变成制造业管理系统变革中不可缺少的首要环节。

3、影响采购成本的因素

①采购次数；②批量大小；③采购价格；④采购战略；⑤成本结构；⑥采购品种；⑦谈判能力。降低采购成本的方法：①集权采购；②价值工程与价值分析；③目标成本法；④作业导向成本法;⑤竞争对手成本分析法；⑥标竿制度。.

4、价值工程(VE)与价值分析(VA)

VE:是在产品开发工程设计阶段即进行的价值与成本革新活动，；

VA:而一旦开始量产后持续的分析发掘可以降低成本或提高价值的改善点。采购品种战略分类：按供应风险性及价值重要性：紧缺重要品、常规重要品、常规非重要品、紧缺非重要品；供应风险性是指供应的多少及采购的难易；价值重要性是指价值的高低及重要性程度；

5、采购原则

适价是既定品质﹐交期或其它条件下得到的价格。低价可能会品质差﹐交期延误﹐配合不好。a.多方面询价，b.比价，c.自行估价，d.议价。采购过早增加资金积压与场地浪费，过慢停工待料，适时可使生产销售顺畅，提高竞争力与节约成本。材料成本是直接的，而品质成本是间接的，适质才是最佳的选择，偏重任何一方都会增加成本。

6、采购品质的重要性

1)下单前须说明清楚材质﹑功能﹑规格等要求。2)买方应提供说明品质要求相关资料或样品给予依据.。3)对供应商过去交货品质状况要清楚﹐上次出状况的品质与再下单时必须注明，不可再犯同样的错误.。4)自已无法检验的材料，供应商要提供检验报告或品质保证书﹐以确保品质与生产的顺畅。5)供应商与买家应不定期的检讨质量﹐成本等问题﹐以迎合双赢的走势。

7、采购降低成本的途径

a.改变采购技术，b.寻找新厂商，c.寻找物料的來源，d.改变设计，e.寻找替代的配件或材料，f.改善加工作业，g.标准化的進行，h.降低维护费用，i.改变搬运或储运的方法。

8、产品成本要从哪方面降低?

a.设计结构的改变，b.找寻新的厂家，c.找寻新的客户与市场，d.改变制造方式，e.找寻替代品。.

成本分类：a.按因素分类﹕物料成本﹑人工成本﹑制造成本。b.按产品关系分类:直接成本﹑间接成本。c.按业务机能分类﹕制造成本﹑管理成本﹑销售成本。

9、采购绩效评估的指标

①质量绩效指标；②数量绩效指标；③时间绩效指标；④价格绩效指标。（衡量采购人员的议价能力）；⑤采购效率指标；强调“五适”—适时、适量、适质、适价、适地。

10、采购人员的六大能力要求；

1)深入了解上下游的能力。2）掌握行业和产品知识的能力。3）评估，鉴别，管理供应商的能力。4）价值分析等综合分析能力。5）与企业内各部门的协调沟通能力。6）对外优秀的谈判能力。

三。物流与供应链管理

1、物流：符合顾客要求，从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。物流的目的：经营重要资源的时间（快速送达）、质量（优良/无差错运送）、备货（所需商品和数量）、信息（在库/断货/运送中/送达）服务品质的提高，物流成本的降低，来实现企业的高收益。

2、广义物流的外延

3、现代物流的概念图

4、合作协调的供应链关系

5、供应链的系统设计

6、物流服务构成要素

7、生产、销售、物流计划关联图

What(生产什么）原则上是由市场决定。Why(为什么生产）原则上是由市场决定。When(什么时候生产）原则上是由市场决定。Where(在哪个工厂生产）由经营决定。Who(谁来生产）由制造决定。How(如何生产）由制造决定。ManyorMuch(生产多少）由市场决定。

8、物流与生产、营销的界面

四、库存管理技术

1、库存种类：经常性库存，安全库存，在制品库存，季节性库存；.促销库存；投机库存；积压库存。

库存成本：采购成本、维持成本、缺货成本

2、库存的ABC分类曲线图

3、材料需求计划（MRP）

4、制造需求计划MRP（Ⅱ）

5、营销渠道需求计划（DRP）

6、企业ERP管理价值链

7、库存可能掩盖的问题

五.生产管理与生产计划

1、生产的本质：运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产

2、生产管理人员的主要工作职责

1）计划：生产能力；生产目标；生产地点；采购；质量管理；成本管理；生产进度。2）组织：集权程度；对外承包；加班；设备调度。

3）布置：生产设备；生产人员配备；日程安排。4）领导：激励员工；

工作命令；工作指标；人员绩效评估。5）控制：存货控制；质量控制；进度控制；成本控制。

3、生产管理的范畴

工程管理目标，交期确实；生产迅速。品质管理目标：品质提高；品质均一。成本管理目标：降低生产成本；成本维持。作业管理目标：作业标准设定；标准时间设定与标准维持。设备管理/工厂布置/工具管理目标：设备维护保养；各种生产主体的充分配置与维护。物料管理/采购管理/外协管理目标：物料准备与供应；物料的合理使用。综合管理目标：企业人、财、物的全面管理。

4、销售与生产运作流程图

5。定期产销协调会议制度

6.、日常产销工作链接流程图

7.生产计划的任务

1).要保证交货日期与生产量；2).使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3).作为物料采购的基准依据；4).将重要产品或物料的库存量维持在适当水平；5).对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

8、生产计划应满足的条件

1).计划应是综合考虑各有关因素的结果；2).必须是有能力基础的生产计划；3).计划的粗细必须符合活动的内容；4).计划的下达必须在必要的时期。

9、生产计划的标准

作业计划的标准：⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。日程计划的标准：⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量。制程计划、余力计划的标准：⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。材料、零件计划的标准：⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率。拟定库存计划的标准：⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。

10、生产计划系统

生产计划系统框架：综合生产计划，需求管理:应当积极影响顾客需求的变化模式；主生产计划：是生产计划系统的核心；物料需求计划

；能力计划：不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划；生产控制：生产计划系统必须形成一个“闭环”。

11、生产计划系统框架

12、生产能力不足时的对策

1).加班以增加能力；2).外协支援；3).调整日程计划，部分工作后推4).增加零时用工5).长期连续状态下，计划增加人员/设备。

六。全面质量管理

1、什么是质量:质量就是适用性。质量概念的具体化

全面质量管理(TQM)的概念：对整体组织以及产品或服务生命周期全过程各种影响质量的因素进行管理，以使得产品和服务在顾客重视的各个方面都是优秀的.。质量管理先驱者:戴明(W.EdwardsDeming）

2、质量成本

质量成本的概念：由于质量达不到%的完美而发生的成本。质量成本的四种类型：预防成本;检验成本;内部故障成本;外部失效成本。经验表明，每在预防上投入$1，可以节约$10的故障和检验成本

关键在于一次就把事情做对。

3、如何管理质量

重视制度，实施标准化。重视执行。重视分析。重视不断改善。重视教育训练。防止废品8大要决：1)稳定的人员；2)良好的教育训练；

3)建立标准化；4)制程的品质管制；5)消除环境脏化﹙推行5S﹚；

6)稳定的供料厂商；7)推行QCC﹙品管圈﹚；8)完善的机器保养制度﹙推行TPM﹚。

4、PDCA循环

1）拟订计划﹙Plan﹚。P1：明确目的、目标：掌握顾客要求。预测未来趋势或条件的变化。考量公司现状、技术水准、制程能力。明确方针、目的、目标直及管理基准直。P2：决定达成目标的方法。究明因果关系，总结。分析。判断。掌握主要要因。依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。多角评估各方案，选定最适合者。拟订计划，以5W2H予以整合，并对「如何做」订定相关标准。订计划须让相关人员参与。

2）实施﹙Do﹚D1：教育训练主管有教育部属之责任。避免命令、在求等强制性手段。知其然也知其所以然之宣导，发策动其责任感及内发性动机。以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施：贯彻实施」意志的传达。确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。

命令下达一次完成且要明确。适当授权。收集有关数据。

3）调查﹙Check﹚C1：查检要因：调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。最好以具体表格来查检过程原因。C2：定期以结果来查检。

结果以数据与目标直﹙或管理基准直﹚来比较。应用统计分析，发掘潜在问题及真因。见树见林。

4）处理措施﹙Action﹚：A1：应急措施：针对结果以调整、应变方式改正结果。除去不良现象。治标，经常很忙，但结果仍不稳定。无法做好品质保证。须掌握时效。A2：再发防止措施：除去真因，使同一原因，不发生第二次。治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。与标准化、愚巧法综合。处置措施是否有效要加以确认。

5、标准化的重要性

1）是一切管理活动的基础，有标准才能营运PDCA。2）脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。3）责任与权限得以明确化。4）使全公司人员撤底了解上级经营方针。5）个人技术转换为公司技术。6）使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。

7）使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。

七、项目管理

1、项目：是指在一定资源约束下，为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目特征：每个项目都有其独特性，虽然与其它项目可能会有相似性;各个领域都有项目出现，其目的也多种多样;就其目标和要求而言，项目是以结果为导向的。

2、项目管理：把知识、技能、工具、技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目利益相关者对项目要求及期望的管理过程。

项目管理是一种管理方法体系，具备如下特点：在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用项目小组这种临时性动态组织形式；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。

3、项目管理三角形：成本主要来自于所需资源的成本;为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间；

4、项目管理的主要控制是质量、进度和成本；目标是在保证质量的情况下,寻找进度和成本的最优解决方案。当项目进行到一定阶段时,累计花费成本与累计计划预算成本相当,但实际已完成的实物工程量并没有达到计划量；到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时,要完成项目就必须增加更多的费用;工程成本与进度之间联系非常紧密，成本支出、资金消耗的大小、进度快慢、提前或滞后有直接关系；单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确的估计；进度超前、滞后或成本超支、节余都会影响成本支出的大小。

5、项目管理的主要内容

简称“四控制、三管理、两协调”；项目成本控制、项目进度控制、项目质量控制、施工过程安全控制；项目文件资料管理、项目信息管理、材料与设备供应管理；项目组织协调、施工平面协调。

6、项目管理的九大知识体系

项目时间管理，项目质量管理；项目范围管理，项目风险管理，项目成本管理，项目采购管理；项目综合管理；项目沟通管理；项目人力资源管理。

7、项目时间管理内容

项目时间管理的执行和实施；项目时间管理是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成；

项目时间管理的执行和实施：确定活动之间的逻辑关系；关键路径法和计划评审技术；资源约束下的进度安排；项目成员的时间管理。

8、制定项目计划

开始建立项目的详细计划（WBS）前，可以先建立项目的里程碑计划，里程碑计划一般由项目经理和项目干系人一齐来来制定。里程碑计划是非常粗的WBS计划：在后续阶段，项目经理应细化里程碑计划，形成WBS计划；如果项目的规模较大（例如项目组成员超过50人），那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度”并分发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体WBS计划。

9、项目成本管理主要内容

通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险；是整个生命周期的全过程成本管理：(包括直接的、间接的、社会的和环境的)；实现项目全生命周期总成本最小化的方法，包括项目前期、项目实施期、和项目使用期。应考虑的因素：主要因素：完成项目所需资源的成本;各种决策对项目最终产品成本的影响程度;不同项目干系人对项目成本的不同需求;

项目成本管理的过程：项目成本管理的过程/项目资源计划编制；项目成本估算/项目成本预算/项目成本控制；

10、项目质量管理的原则：

以顾客为







































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