医院后勤管理

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医院创新供应链管理实践

医院

作者姓名

许翔

医院与商业控股合作开展新型药品和耗材供应链管理模式的案例，运用案例研究法。医院的新型供应链管理模式，医院的概况以及开展新模式的背景。在此基础上，评价和总结了该新型医院带来的作用和影响。此次药品医院大规模改革的第一次尝试，在医院非主营业务上引入社会力量，借助国际上领先标准的SPD概念，通过耗材供应链项目能有效提高物资供应管理的质量，有效降低人力成本，减少医务人员的无为工作时间，最大化地降低原始成本，让利于病患。为其他医疗机构未来开展供应链集成管理起到了很好的先锋作用和参考作用。最后，针对我国医疗机构供应链管理的现状，提出了相应的应对措施和建议。希望未来可以有更多的医疗机构可以科学有效的实施供应链和物流管理，提升自身竞争力的同时，为广大患者提供更加优质的服务。

医疗机构；供应链管理

案例背景

随着科技与信息技术的飞速发展以及医疗改革的不断深化，医疗行业越来越市场化，医疗机构间的竞争也逐步白热化。同企业一样，医疗机构需要时刻保持自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中得以生存和延续。对于医疗机构来说，提供高质量的医疗服务，更好的为广大患者服务是最根本的目的，而科学有效的供应链和物流管理可以提升医疗机构医院内部流程的工作效率，降低运营成本，对提升医疗机构竞争力具有深远的意义。因此，供应链与物流管理也越来越受到医疗机构的高度重视。相对于西方发达国家，医院仍医院物资流程管理方法，即采购—入库—门诊药房—病区—患者。这种传统药品流程管理方式所存在的最主要医院药品的需求量做出准确的评估，不是高估了某类药品的需求量导致出现药品的积压，就是由于低估而造成不能满足实际需求。医院目前没有建立起完善的信息系统，所以在“采购—入库”这一环节，在决定药品采购数量时就缺乏有力的数据基础。医院信息系统所反映的支持药品入库和出库数据，难以据此对下一期采购进行数据预测，所以，在对药品采购数量进行决策时，只能根据相关管理及负责人员的经验进行，这就带有较大的主观性，难以保障决策的准确性；在“入库—门诊药房”环节，由于相关的责任人员没有充足的时间对相关药品具体消耗数量以及库存数量进行统计，这样就造成了药品供应信息的延迟；除此之外，因为经常会出现药品退货情况，所以由于药品过期以及价格调整所导致医院内部流程管理成本的增加；在“门诊药房—病区—患者”环节，药品使用后，其质量信息未能及时向药房反馈，相应的，药房也就无法向药物以及采购部门进行意见反馈，这样，产、供、销医院内部供应链之外。这种供应链管理模式导致的结果就是成本居高不下，而且极易出现供给跟不上需求的情况，很难做到让患者百分之百满意，对医疗机构的竞争力产生严重的影响。医院的管理模式保守而传统，职能管理流于形式，无法看到供医院创造的价值。概括来说，有效的医院带来如下好处：加大品种选择性；降低药品和耗材管理成本；提高药品和耗材供应效率；保证质量安全和可追溯性。医院药品和耗材供应链的一体化管理，可以帮助实现药品和耗材信息流从上游供应商到最终患者的全程贯通。医院在供应链管理、成本管理、质量管理等方面的水平，紧跟新医改政策要求，医院整体管理水平的提升，为医疗服务能力的提高提供了条件。同时，该项目也为未来政府主导的药品和耗材集中采购提供了系统建设、数据维护等方面的经验，为医院药品和耗材管理信息化建设的全面推广奠定了基础。本医院是全国最早实施新型药品和医院之一，在该方面有着较为丰富的经验，希望可医院成功实施新型供应链管理模式的经验，为其他尚未或正在开展医院提供一些参考。作为全国建院最早，也医院之一。医院秉承“一切以病人为中心”的服务理念，在致力为国内病人提供更多更好的医疗服务的同时，医院最终建设医院而不懈努力。在药品和耗材的供应链管理环节上，医院也是不断地探索更新更高效的模式，在节省人力和物力成本的同时，为广大的病人提供更好的服务提供保障。医院和商业控股合作开展的新型医用耗材和药品供应链管理模式作为案例对象，分析该供应链管理模式的原理，为医院带来的作用和好处。本医院作为一家管理现代、服务领先、声医院，为积极参与医改实践，提高医疗器械供应效率，保证物资质量安全，促进医疗服务水平提高，在国内率先探索医疗器械（耗材）供应链管理的现代化。医院最大的医药品供应商和关系密切的长期合作伙伴，率先在国内形成了耗材供应链解决方案，医院实施并取得了预期效果。医院改革，医院医疗器械耗材供应链管理平台建设，构建以信息化为基础、以现代物流为载体的医疗器械（耗材）供应链管理新模式。

案例描述

医院与商业控股合作开展的药品和耗材集成供应及供应链服务外包（英文简称“SPD服务”）医院对医疗器械耗材向特定第三方进行集中采购，并将耗材的院内供应链管理外包给该第三方企业，由其投入必要的设备、系统、人员，构建基于现代物流信息管理平台的供应链管理体系，并为该管理体系提供运营服务，保障医疗器械耗材管理的集中化和现代化。该SPD服务的核心内容包括：1、建设医疗器械耗材供应链管理平台，实现对耗材供应链的全程、实时、智能化、集中化监管。2、实行医疗器械耗材的集成供应和院内物流服务外包，医院耗材零库存管理及院内物流社会化。3、医院的临床需要为前提，商业控股本着质优价廉的原则配送医疗器械及耗材产品，并确保通过医院的采购成本。该模式应用后，医院的药品和耗材供应链流程如下图4-1所示：

SPD供应链流程图

由上图可以看出，无论是商业控股作为供应商，还是其他医药企业作为供应商，药品和耗材在招投标完成之后，均通过上药控股的物流服务，达到院内指定的SPD中心，该二级库的仓库管理和配送也由商业控股完成。医院医疗器械耗材管理方面的领先技术和经验，以医院需求为基础，共同设计医院医疗器械耗材SPD解决方案，其主要旨在：1.建立信息化的供应链管理体系，医院医疗器械耗材管理效率，保证耗材质量和供应安全，促进甲方耗材管理现代化。2.通过降低价格、降低消耗、减少人工，显著降低耗材费用，从而提高双方效益；医院耗材零库存管理；通过服务外包，使医院的医护人员专注于临床服务，医院医疗服务品质。3.立足本土医疗需求，借鉴全球最优实践，双方致力于共同打造中国领先、具有普遍应用意义的医疗器械集成供应示范平台。方案的实施：该SPD方案的流程涉及最初的药品采购审批到最后的财务付款，具体如下图4-2。

SPD方案具体流程

1.准入审批。这里主要指新药进入准入药品目录的审批。医院通过标准化审核流程批准某种药品进入准入药品目录之后，由上药控股采购中心对供应价格/包装系数确认，并在HIS系统中维护药品基础信息，从而进入正常的SPD备货流程。对于特殊情况用药的审批，医院内部审核时有所变化，对于整个SPD方案并没有影响。2.SPD备货入库。医院采购药品和耗材至入库的过程。SPD自带系统库存预警系统，当库存量少于一定标准时，系统会自动生成并打印采购计划单，采购中心在审核该采购计划单后通过SPD进行采购。药品和耗材的供应商可以是上药控股，也可以是其他医药企业，无论是哪个供应商，在送货之后，均有上药SPD入库验收，医院方面配有专业的院方药师进行入库监督管理。3.临床使用。这一阶段是指药品和耗材出库到最终用户的使用的过程。医生和科室根据患者或检查的实际需要，开出处方、药品申领单等需求，由门诊/药房等确认后，通过SPD配送到指定地点。这一阶段可能会出现退药或者药品回收的情况，在由相关负责人员（药师）确认退药或药品回收之后，SPD根据退药或药品回收申请单做药品的回库操作，并报由采购中心和财务中心备案。4.消耗对账。消耗对账的方式分为日清对账和月结对账两种。日清对账是指上药每天在SPD系统中核对消耗及退药单据，并由对账药师在HIS对账系统中核对，确认之后在HIS对账系统中生成并打印日清对账单并签字；月结对账是指采购中心在HIS对账系统选取要结算的日清单号，产生月结单，由采购中心复核并确认。5.财务付款。根据消耗对账单付款。整个SPD医院的药事委员会，采购中心，临床药师，医务处，药房，静配中心，财务处等部门，而上药SPD参与整个流程的每一项步骤，真正做到对供应链的全面管理。

案例分析

医院供应链管理模式不同，新的SPD方案在以下多个方面进行了改进：1.专业的物流团队。医院由内部人员管理药品和耗材的采购、库存管理和配送，这些内部人员由于不具备专业的物流管理知识和经验，无法做到科学的管理。而上药控股凭借多年来在医药物流行业丰富的经验，配备专业的物流团队，可医院内部的仓库并进行保供配送。2.SPD标准作业流程。按定数管理模式，进行药品和耗材的包装拆分打包加工，再配送到临床科室。比如，出库单一式三联，护士长（或专门授权人）签字确认，其中第一联由SPD人员留存，另外两联分别由消耗点和后勤保障处库房管理员留存。这种标准化的流程可以做到对药品和耗材的全面流程管理。3.先进的设施设备。新的SPD方案引进先进的物流管理理念和设备，包括RFID（射频识别）技术，智能送货车，智能操作台（含智能储存）等。如在出货配送过程中，使用RFID周转箱对应不同科室将定数包装入目标科室RFID周转箱并关联封箱，多个RFID周转箱放入智能送货车出库，批量读取周转箱出库信息，并上传信息至SPD系统。这种智能化、信息化设备的应用，极大地提高了效率，减少了人力物力成本，也降低了出错的概率。4.SPD供应链服务系统。基于SPD作业而专门研发的系统，连接外部B2B医院内部望海系统。5.全面的质量管理。供应商和生产企业的经营资质管理，建立完善的商品和证照数据库。

实施SPD供应链模式前后成本量化比较

药品、耗材、试剂项目

耗材项目

试剂项目

通过比较药品、耗材、试剂分别节省人力42人、人、6人，共计人。临床药学科的人员节省，使临床药师回归临床，实施SPD项目后我院每床临床药师达到3.3名。随着运行的进一步规范将达到每床3.5名。临床药师的回归，完善了分级医疗体系，扩展了学科的内涵。耗材物资管理中，医院只保留二级库房，用于二次验收和发放。SPD按医院医疗安全标准设定仓储条件，对SPD库管人员进行有效培训，制定流畅的配送流程，保障物资耗材配送的及时和准确。节省各消耗点工作人员80名，让消耗点的工作人员主要是护士回归本职工作岗位，更好的为临床患者服务，有效的缓解了临床一线护士配置缺乏的问题。医院配送人员从40人减少为5人，减少了非医护人员的人员成本。试剂管理中，减少库存，缩短试剂使用周期，试剂管理人员减少6人，原有的试剂管理人员减少了工作量，加强了临床试验诊断的力量。

案例成效

医院与商业控股合作开展的SPD方案，主要医院产生积极的作用和影响。1.提升物资供应管理质量商业控股公司SPD物流业务系统，配合信息化和智能化设施的投入，使得管理和操作更加规划和精细化，有效地提升了药品和耗材供应链管理的质量。1）使得耗材定数包出入库数据更加详细和具有可追溯性。当耗材消耗后，医院，医院物资管理望海系统的进销存更加清晰，以耗材消耗为基础的入库和出库数据完全一致，没有库存剩余，可做到物资管理望海系统“保管帐”零库存，“财务帐”零差额的效果；基于耗材消耗数据的管理报表可以实时查询临床科室（消耗点）的品种使用信息，包括趋势图、同环比、耗材厂家（品牌）的消耗数据，医院管理部门和临床科室耗材消耗分析的数据化支持。2）RF手持终端应用于耗材定数包的收货、退货、盘点各业务，提高作业效率、提高准确率。3）病区护士站智能存储管理综合柜（简称护士站智能柜），应用于病区护士站，因为原有护士站的操作柜只做简单存储，而采用了先进的护士站智能柜（含RFID技术），一方面可以做到权限管理（使用刷卡或密码登陆），避免部分贵重耗材随意拿取或病患误拿行为；另一方面，护士站智能柜电脑系统可实时显示耗材定数包库存情况，便于现场管理和存储标准化，同时冰箱冷藏温度实时显示在电脑系统中，避免手工反复记录。4）耗材智能柜和智能屋，使得寄售类商品可以做到统一保管，及时供应，减少商品直接储存于科室带来的管理方面潜在的隐患和耗材管理工作量。2.降低原始成本1）原有临床科室（消耗点）耗材商品库存量较大，通常为1周至1个月甚至2-3个月耗材库存，大大占用了科室库房空间和护士站操作台空间，而引进定数管理模式，采取商品包装拆零加工成定数包，根据科室耗材库存设置的上下限进行配送，耗材库存量一般保持2-3天的使用量。库存量更加合理，释放有限空间可做其他用途；2）SPD保证耗材供应，耗材库存进行科学合理地逐级管理，即临床科室（消耗点）耗材库存：院内SPD库房：院外SPD中心仓库为1:2:7；3）SPD模式采用的是用后结算方式，临床科室降低了耗材库存医院耗材财务成本沉淀。3.提高临床服务质量新的SPD方案的实施简化了采供流程，通过以下几个医院的工作人员的数量和工作量，从而使得医护人员可以专注于提供高质量的医疗服务：1）物业配置的临床科室物流配送人员（估计原有物业人员2~3名），转而由上药SPD物流团队配送临床科室（消耗点）；2）医院采购、耗材库管、临床科室护士工作量：原有流程为：临床科室申领-耗材库管汇总-医院采购发布采购订单-供应商送货-耗材库管验收和管理-物业人员送货至临床科室；现有流程为：上药耗材SPD库房借助SPD系统根据临床科室的耗材目录库存上下限进行主动配送。3）医院采购人员减少和供应商频繁的接触和接待，以及采购订单发布等工作；转医院进行耗材品种和供应商遴选、品种价格和质量信息监管等；耗材库管减少供应商收货、入库单录入、品种库存管理和发货工作量，转而集中到SPD物流监管、耗材对账和临床耗材咨询服务；临床科室耗材管理人员减少申领环节、减少盘点工作量，临床医护人员无需经常

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