微略导读

近一两年来，管理的主流都在探讨战略与执行的对准（Alignment）。企业将愿景转化成战略，战略转化成行动策略，行动策略再转化成执行层的行动。当组织里的层级多了以后，战略归战略，执行归执行，整个组织从上到下各个层级对不准。因此，我们常常见到，80%的企业有很好的战略，但70%的执行都不成功。

企业界力求对准的实践如火如荼。深圳航空最近研究出一个新的管理模式，并起名为“罗盘”。“罗盘”本身是一种管理手段，实际就是为了解决对不准的问题。“罗盘”最有价值之处，在于让每一位员工、每一个部门都有统一的方向。

这就衍生出两个问题：（1）对准、对谁？怎么选择企业的方向？这是领导层的战略决策。（2）企业大方向选定之后，内部怎么对准？这就牵扯到内部流程、控制等。

为了将问题讨论得更清晰、更深入，《管理学家》杂志重磅出击，由理论界的代表——《管理学家》杂志主编席酉民教授邀请实践者的代表——一航集团副总经理张新国先生，就流程管理与企业战略进行高峰对话。

张新国认为：只有按企业战略目标和客户需求对业务流程进行改进与设计，并将业务流程管理与激励体制结合起来才能保证对准。如果做事情没有路线图，仅凭每个人的习惯，就无法与战略对准。所以，我们一方面需要将工作流程显性化，另一方面，也必须具备良好的知识结构。因为只有工作流程显性之后，我们才能知道哪些流程与战略一致，哪些流程与战略不一致。只有当自身知识结构完备，并用最好的知识结构来设计流程，将工作的程序结构化之后，我们的流程才能被改进和再设计，才能保证流程的效率。

为更好地保证理论有深度、清晰地呈现对话者的思维逻辑与逻辑的转换角度，《管理学家》精心选择了几个或生动或深刻的话题，以对话体的方式做一场现场回放。

一、流程是一切管理的基石

随着人们的知识量增加，信息分布已经非常不对等，企业要想指挥和控制每个员工的行为几乎是不可能的。对整个组织而言，纵向的层级和横向的分工已经使组织本身变得非常复杂，要

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